Si el último capítulo fue de los primeros seis a ocho días del ciclo de vida del enjambre, este capítulo trata de las primeras seis a ocho semanas.
En la construcción de este andamiaje (o scaffolding) de gente a quien ir, el de los oficiales del enjambre, es su responsabilidad de ser consciente de los límites de tamaño de los grupos que impiden un mayor crecimiento, una vez alcanzado, rompa los grupos que llegen a estos tamaños en subgrupos más pequeños.
También es necesario tener en cuenta que todos copian los métodos de organización y la cultura de su fundador. Esto significa que el enjambre hará exactamente lo que usted hace, a pesar de los persistentes intentos de enseñarles formas diferentes. La única manera de hacer que el enjambre se comporte bien es comportarte bien solo. Volveremos a esta observación más adelante en este capítulo.
LOS TRES TAMAÑOS MAGICOS DE GRUPO
La organización de las pocas personas que sostienen en sus hombros al enjambre se asemejara a una organización jerárquica tradicional. Sin embargo, es importante entender que el papel de este andamiaje no es dirigir ni controlar a las masas, como lo sería en una corporación u otra organización tradicional. Más bien, su función y valor esta en el apoyo al otro 95 por ciento de la organización que toma sus propias decisiones en base a los valores que comunica el enjambre y acude a quienes sostienen a la organización solo cuando se necesita de asistencia, apoyo o recursos.
Sin embargo, para construir un andamiaje eficiente, debemos entender la psique humana cuando se trata de tamaños de los grupos óptimos y teoría de organización.
Se puede observar fácilmente en cualquier organización que los grupos de trabajo de más de siete personas se fragmentan en dos grupos más pequeños. Hay varias teorías de por qué sucede esto, pero la teoría predominante tiene que ver con la cantidad de esfuerzo que necesitamos para mantener y defender las relaciones dentro de un grupo de trabajo. Vamos a ilustrarlo con un ejemplo.
En un grupo de dos personas, sólo hay una relación que el grupo tiene que cuidar.
En un grupo de tres personas, hay tres relaciones (de A a B, de B a C, y A a C).
En un grupo de cinco, hay 4 + 3 + 2 + 1 = 10 relaciones. Y si el tamaño de los grupos es de siete personas, hay veintiún relaciones que el grupo necesita mantener con el fin de funcionar como grupo de trabajo.
Como podemos ver matemáticamente, la complejidad social del grupo aumenta mucho más rápido que el tamaño del grupo. En algún momento, el grupo se vuelve ineficiente al tener que gastar mucho esfuerzo sólo en mantenerlo cohesionado y este hace muy poco o ningún trabajo real.
Cuando añadimos un octavo miembro a un grupo, el número de relaciones a mantener sube de 21 a 28. Así, mientras que la adición de un octavo miembro al grupo agrega una capacidad de trabajo del 14 por ciento en comparación con un grupo de siete personas, también requiere al grupo usar el 33 por ciento más de su capacidad de trabajo conjunto en la tarea de mantener el grupo en sí, en el mantenimiento de veinte ocho relaciones en lugar de veintiuna. En este punto, con un noveno miembro, el grupo se desmorona.
Lo que aprendemos de esto es que el andamiaje debe ser construido de manera que no más de siete personas trabajan estrechamente entre sí.
Esto lo hacemos de la forma clásica, mediante la construcción de un organigrama del andamiaje para que ninguna persona tenga más de seis personas trabajando con él o ella en un contexto dado. Esto significa que, en una geografía determinada (como cualquier estado, país, ciudad, etc.) en el organigrama debe subdividirse en grupos como máximo de seis personas, quienes tienen a otras personas responsables de esas áreas geográficas más pequeñas.
Por ahora, llamamos a este tipo de oficial un líder geografico. Él o ella podría ser denonimado como dirigente estatal, líder de ciudad, líder de circuito,etc. Pero sus funciones seran básicamente las mismas.
(Usted recordará que iniciamos el enjambre subdividiendolo por geografía y dejando que los líderes geograficos emergan a través de la auto-organización.)
Además, para cada geografía, probablemente tendremos cuatro oficiales (function officers) y uno o dos encargados (diputados), además del líder de la geografía. (Volveremos a estos términos más adelante en este capítulo). Esto, de nuevo, hace que un grupo sea como máximo de siete en total.
Así que el mensaje clave aquí es que ningún líder geografico debe tener más de seis personas que trabajen directamente junto a él o ella en un contexto dado. Esto significa que construimos una serie de mini-pirámides de organización de arriba hacia abajo en el andamiaje, cada uno con (como máximo) siete personas, donde cada líder geografico esta en el fondo de una pirámide y en la parte superior de otra, inmediatamente por debajo, como se muestra aquí:
Así que el más pequeño de los tres tamaños de los grupos sociales magicos es siete.
El más grande es 150.
No existe una relación entre estos números. El número siete parece provenir de un límite práctico al esfuerzo invertido en el mantenimiento de un grupo, como se explicó anteriormente. El número más difícil de alcanzar 150 parece ser un límite establecido en nuestros cerebros.
El número 150 aparece en un montón de lugares a través de la historia de la organización humana. Es nuestro tamaño máximo en una tribu. En un contexto dado, tenemos la capacidad de conocer a este número de personas (150) por su nombre y tener la más leve de las relaciones con ellos.
Los antropólogos, mirando el tamaño del neocórtex en nuestro cerebro y comparándolo con los de otros primates y el tamaño de su tribu, tienden a considerar este número como un límite biológico.
Este límite también se conoce como Número de Dunbar, o el límite de Dunbar, a raiz del antropólogo británico Robin Dunbar, quien primero escribió sobre él.
Si está trabajando en una empresa que cuenta con menos de 150 empleados, las probabilidades son que todos ellos se conozcan por sus nombres, o por lo menos tienen la capacidad de hacerlo. Más allá de ese tamaño, se empieza refiriéndose a las personas como anónimas por su función en lugar de referirse a ellas por su nombre. Vas a ir a ver “soporte” en vez de “tener una charla con María o Dave.”
Las más exitosas empresas, organizaciones y culturas son muy conscientes de este límite humano. Para tomar los Amish como un ejemplo, si ellos acercan a 150 (en tamaño) sus asentamientos, los separan en dos. La compañía Gore y Asociados (más conocido como los creadores de la tela Gore-Tex), nunca ponen más de 150 empleados en una sola planta. Hay muchos más ejemplos.
El efecto sobre la construcción de su organización es el mismo que en cualquier otra organización exitosa: necesita saber que los grupos por encima de 150 personas en el tamaño perderán la unión social necesaria para la eficiencia y, bueno, la diversión.
Sin embargo, probablemente no tendrá ningún grupo formal de este tamaño. Más bien, son los grupos informales que inevitablemente formara a los que hay que prestar atención, y la forma en que, una vez que lleguen a este límite, puedan prevenir un mayor crecimiento del enjambre.
En particular, es necesario prestar atención al equipo inicial y horizontal de las personas que se reunirán en un canal de chat o lugar semejante, probablemente titulado “canal de chat de todo sobre el enjambre.” Este grupo, formado orgánicamente, tendrá un techo de 150 personas en tamaño, y a menos que usted está enterado de estos mecanismos, no se dara cuenta del techo. Cuando esto sucede, se impedirá aún más el crecimiento del enjambre a medida que más personas no pueden integrarse socialmente en ese canal de chat inicial.
Por lo tanto, es su tarea asegurarse de que hay subenjambres (subswarms) socialesen todas partes que pueden atraer y retener a gente nueva, y no sólo focalizados en un canal de chat. Estos subenjambres también tendrán ese tamaño máximo de 150.
Por último, el tercer tamaño de grupo magico es de treinta. Este es un grupo que se encuentra entre nuestro grupo de trabajo ajustado y a los que conocemos por su nombre, pero no mucho más: somos capaces de saber más que sus nombres en el grupo de treinta, sabemos un par de intereses y curiosidades sobre los otros en este grupo, pero no podemos trabajar bien con todos ellos. Se puede considerar como la familia extendida.
Es probable que tenga un par de grupos formales de cerca de treinta personas en tamaño, al igual que el grupo que reune a todos los funcionarios y líderes para una determinada función o geografía, pero en general, usted debe esforzarse para tener un grupo de siete personas. Al ver cómo varios de estos grupos cooperan diariamente, observará que algunos grupos cooperan más estrechamente que otros, usted debe ser consciente del límite de tamaño de grupo de treinta personas. Por ejemplo, si el grupo de coordinación en una ciudad en particular comienza acercarse a treinta y cinco personas, entonces ese grupo está bloqueando un mayor crecimiento del enjambre y se debe dividir en dos, lo que permite un mayor crecimiento: dividirlo en dos grupos, uno que dirija al norte y otro al sur de la ciudad, por ejemplo.
Después de revisar esto, también nos damos cuenta por qué dividimos el enjambre por geografía en el capítulo 2, y trató de tener no más de treinta grupos por geografía. Tú, quien fundó el enjambre, y te comunicas directamente con a lo sumo, treinta líderes geograficos.
Si hizo esto, y luego de tres a cuatro semanas en el ciclo de vida del enjambre, es adecuado insertar una capa de funcionarios entre usted y los grupos de treinta, de manera que se comunique directamente con los cinco o seis líderes geograficos recién insertados, y ellos a su vez se comuniquen con cinco o seis de los líderes de geograficos originales.
Entonces, para resumir: mantener grupos de trabajo formales en el andamiaje de alrededor de siete personas. Cuando varios grupos están trabajando juntos, trate de mantener el tamaño igual o inferior a treinta. Por último, prestar mucha atención a los grupos informales que se acercan a 150 personas. Cuando eso sucede, tome medidas para romperlos en subgrupos más pequeños.
(Me enteré de las diferentes dinámicas de estos tamaños de tres grupos (siete, treinta, y 150), como parte de mi entrenamiento para oficial del ejército en mis veinte años. No es casualidad que corresponden a escuadra, pelotón, y compañia, respectivamente. Desde entonces, estos tamaños en los grupos han vuelto a aparecer en casi todos los talleres de capacitación y la gestión de liderazgo en un aspecto u otro. Más importante aún, toda mi experiencia con la construcción de enjambres confirma su importancia.)
AUTO-ORGANIZACIÓN
Toda esta charla sobre líderes y estructura suena muy … convencional, ¿no? Estamos construyendo esta cosa llamada infraestructura (o andamiaje), pero suena muy parecido a una jerarquía, una aburrida organización tradicional. Entonces, ¿qué hay de nuevo?
La parte novedosa es todo el enjambre alrededor del andamiaje, y el papel que los oficiales (estos líderes geográficos y funcionales) deben tomar con el fin de apoyarlo.
Una idea clave es que la responsabilidad de los líderes del enjambre no es estar a cargo de la función de gestión sino como una función de limpieza. Nadie responde frente a ellos, y su tarea consiste en asegurarse de que el enjambre tiene todo lo que necesita para auto-organizarse y trabajar.
Recuerde, el liderazgo en un enjambre se da a través de inspirar a los demás: mantenerse firme, haciendo cosas sin pedir permiso, y predicar con el ejemplo. En esta tarea, los diversos funcionarios y dirigentes no tienen ninguna ventaja organizativa sobre otras personas en el enjambre: los que inspiran a otros en una causa en el enjambre hacen que las cosas sucedan.
Dicho de otra manera, los líderes y los funcionarios no son el jefe de alguien sólo porque tienen cierta responsabilidad.
La primera vez que vea a las personas como se auto-organizan, se siente como magia. Lo que hay que hacer es comunicar claramente lo que quiere que suceda y por qué. Si las personas están de acuerdo con usted, van a hacer que eso suceda, sin decirle a ninguna persona lo que debe hacer. Ellos se auto-organizarán, y la gente interesada en hacer que las cosas sucedan gravitaran por sí mismas a una subtarea donde puedan ayudar a entregar el resultado deseado. Cada persona va a hacer esto de su propia forma de acuerdo a su propio conjunto de habilidades, sin cesión o microsupervision necesaria, haciendo que el conjunto de tareas suceda.
Esto también es un mecanismo clave en las organizaciones tipo enjambre. Usted no puede y no debe tratar de decirle a nadie en el enjambre qué hacer; más bien, su función es establecer metas y ambiciones, ambiciones que no quedan cortas y que buscan cambiar el mundo para mejor.
Hemos visto algo similar suceder, cuando el primer oleaje de activistas que pasó en el capítulo 2 y varios cientos de personas estaban esperando instrucciones. Les dijiste que se auto-organizasen por geografía y elijan a los dirigentes de las geografías. Esa fue una forma de auto-organización, aunque sea rudimentaria.
En un enjambre, los grupos de trabajo se formarán por sí mismos (a diestra y siniestra) para lograr subtareas de la visión global, subtareas que ni siquiera había identificado. Esto es parte de cómo funciona un enjambre y por qué puede ser tan eficaz.
Así que una vez que el andamiaje de los oficiales está en su lugar, con su responsabilidad de apoyar el enjambre, los grupos y las actividades se forman sin ningún tipo de planificación central, y, sobre todo, sin ningún tipo de control central.
La pasión por la misión del enjambre va a ser clave para hacer que suceda. Usted necesita demostrar constantemente su pasión por el objetivo final, y los que ven y recogen su pasión van a buscar por su propia cuenta, cosas que puedan hacer para promover esta pasión.
Su papel en esto es predicar con el ejemplo. La gente va a copiarlo, en un buen momento o en un mal momento. Por lo tanto, asegúrese de que está siendo visto en un buen momento. Más sobre esto más adelante.
Otra cosa que usted notará es como la auto-organización que empieza a ocurrir no sigue necesariamente límites geográficos. Esto es fundamentalmente bueno; usted tendrá grupos que se forman alrededor de la realización de tareas específicas que son geográficamente desunidas, así como grupos que se forman alrededor de tareas que están vinculados a un área determinada por la naturaleza. La tarea de producir un centro de prensa no está ligada a una ciudad, pero la tarea de repartir volantes sí. Cuando la gente se auto-organiza, esto es atendido por sí mismo.
ORGANIGRAMAS Y CRECIMIENTO ORGÁNICO
Hay tres conceptos clave de la organización del enjambre para la que está optimizado: la velocidad, la confianza y la escalabilidad. Cuando se construyó el Partido Pirata sueco, se trataba de una decisión deliberada desde el principio, la cual resultó muy exitosa.
Podemos optimizar la velocidad mediante la eliminación de todos los cuellos de botella concebibles. Un enjambre suele estar necesitado de dinero, por lo que debe competir de otras formas. Su velocidad de reacción y el peso de su reacción son más que suficientes para compensar la falta de fondos.
Podemos optimizar la confianza manteniendo el enjambre transparente y dando a todos un mandato de muy amplio alcance para actuar por si mismos. Nos gustaría establecer este mandato comunicando claramente que diferentes personas conducen las metas del enjambre de diferentes maneras, y que todos la confian en ellos para hacer lo que él o ella cree que es lo mejor, incluso si no lo entendemos nosotros mismos. La regla de los tres activistas, que vamos a discutir en breve, es una forma muy eficiente para lograrlo.
Podemos optimizar la escalabilidad mediante la construcción de toda el andamiaje para el tamaño final que busca el enjambre, proporcionando espacio en el organigrama para cada uno de los líderes geografícos hasta el nivel de barrio. Sin embargo, queremos dejar más del 99 por ciento de los papeles en el andamiaje vacios por ahora, por debajo de los treinta líderes geografícos originales, nada ha sido dicho todavía, a pesar de que tengamos otras seis o siete capas de cajas vacías en el organigrama del andamiaje. Esto significa que estos líderes geografícos pueden y van a crecer dentro de la organización desde activistas voluntarios a convertirse en líderes geografícos en los niveles más bajos en el andamiaje. Entonces, estos líderes harán crecer a la organización, y viceversa.
La primera vez que te das cuenta de que a alguien de quien nunca has oído hablar se le ha designado una responsabilidad formal, se siente como magia, y se nota que el escalamiento está funcionando.
Un enjambre crece por personas que están hablando con la gente a nivel de un activista individual. Usted no tiene que darse el lujo de dejar de lado los anuncios, pero su pasión y el deseo de cambiar el mundo para mejor (junto con una completa negación de lo que otros llamarían una tarea imposible) hace a la gente hablar entre sí. Así es como el enjambre crece: una conversación a la vez, una persona a la vez.
Así es como el Partido Pirata sueco creció hasta cincuenta mil miembros y dieciocho mil activistas: una conversación a la vez entre activistas apasionados y apasionados nuevos activistas potenciales.
En general, podemos dividir a la gente de el enjambre en tres grupos según el nivel de actividad: funcionarios, activistas y simpatizantes pasivos. Los oficiales son personas en el andamiaje, las personas que han asumido la responsabilidad formal de mantener el enjambre. Los activistas son el enjambre real, las personas que hacen que las cosas sucedan a gran escala. Los partidarios pasivos son las personas que están de acuerdo con los objetivos como tales, pero no han tomado ninguna acción más allá posiblemente de inscribirse en una lista de correo o tienen una membresia. (Los partidarios pasivos pueden sonar menos utiles para el enjambre, pero ese no es el caso: son la base del reclutamiento principal para la próxima ola de activistas Hablaremos más de esto en el capítulo 8, cuando nos fijemos en la Escalera de activación.)
Así que vamos a echar un vistazo a lo que los oficiales normalmente necesitan para apoyar a un enjambre. En otras palabras, vamos a ver un organigrama de planta.
Tomemos una organización geografíca típica como ejemplo. Podría ser un condado, podría ser una ciudad, podría ser un estado, no importa. A partir de la experiencia del Partido Pirata sueco, sabemos que una geografía particular, funciona mejor cuando no hay un solo líder geografico, sino un líder y un encargado que dividen el trabajo entre ellos y quienes se cubren. Estas personas le dicen a la gente por todo lo que sucede en la zona. La ventaja de tener dos personas es que la gente puede dejarlo por un tiempo de vez en cuando. Podemos cambiar de trabajo, podemos caer locamente enamorados, podemos enfermarnos, o podemos perder el interés en el activismo brevemente por una miríada de otras razones. Esto es humano, y siempre esta bien. Si hay dos personas que comparten la carga de trabajo, la actividad no se detiene cuando uno lo abandona por un tiempo. La mayoría de las geografías tiene un líder geografico, algunos tienen dos.
“Si usted siente que necesita tomar un descanso del activismo, eso siempre es lo que hay que hacer. Siempre es mejor estar descansado que agotarse y amargarse. Siempre habrá algo que hacer cuando usted vuelva: usted no tiene que preocuparse porque en el mundo se termine el mal mientras estes fuera”– Christian Engström, miembro del Parlamento Europeo.
Más allá de esto, tomando la experiencia, en el diseño de un enjambre activista actualmente, me gustaría tener cuatro líderes de función en cada geografía, además de los líderes geográficos: un líder de función por cada uno de los de PR/media, para el activismo, para el cuidado del enjambre, y para la web, la información y el andamiaje. (Estos son más o menos en orden del más extrovertido al más introvertido.) Todo esto podrían, y tal vez deberían, tener un encargado de turno.
La persona responsable de PR (Public relations/Relaciones públicas)/media sería responsable de las interacciones con los medios tradicionales (periódicos, televisión, radio, etc.) en su particular geografía. Esto incluye el envío de notas de prensa, asegurse que esten disponibles los kits de prensa con la información, y otras cosas relacionadas útil a los medios tradicionales con información sobre el enjambre y sus actividades. (Volveremos a exactamente que es esto en el capítulo 9.)
El líder del activismo no llevaría el activismo como tal, sino más bien lo apoyaría (como es el caso de todos los funcionarios). Siempre los activistas deciden basados en el enjambre si quieren llevar a cabo una manifestación, repartir volantes, poner carteles o hacer alguna otra forma de activismo visible, esta es la persona responsable de los detalles prácticos, tales como equipos de PA, permisos y otros detalles para hacer que las cosas sucedan.
La persona responsable del cuidado del enjambre (o swarmcare), daría la bienvenida a los nuevos activistas en el enjambre y medirá continuamente la salud general de este. Una tarea típica sería llamar a los nuevos activistas sólo para hacer que se sientan bienvenidos, y decirles cuando los próximos eventos (sociales, así como operativos) tendrán lugar. Esto es más que suficiente para que una persona sola puede digerir..
Por último, el sujeto de información y la web es la persona que mantiene la infraestructura de un blog u otra página web que resume la información relevante del enjambre en esta particular geografía. (Esta persona también se comunica internamente cuando eventos, como reuniones, suceden. El enjambre decide cuándo y si suceden Es el trabajo de esta persona comunicar el consenso)
Por supuesto, las necesidades pueden variar. Considere esto una plantilla que se puede utilizar como punto de partida. En cualquier caso, estas cajas están vacías, para empezar; el crecimiento orgánico es crucial.
Las personas no deben ser nombrados para estas posiciones sólo porque es divertido tener un título; más bien, el organigrama debería asociarse ligeramente con la realidad observada. Cuando alguien ya ha asumido el papel de facto de fijar todas las cosas prácticas para las reuniones, por ejemplo, y todo el mundo ya sabe que a esa persona se debe acudir para obtener el PA para una manifestación. En estos casos es cuando el organigrama debe ser actualizado para reflejarlo. La persona que debe actualizar los roles formales es el líder geografíco, que es responsable de mantener el enjambre en condiciones óptimas en esta particular geografía.
Una persona debe tener un papel en el andamiaje, tener una persona polivalente en esta función debe ser una medida temporal. En esto, ten cuidado con las personas que empiecen a publicitar muchos títulos en su firma o lugares similares, es una señal de que están más por los multiples títulos que por tener una sola responsabilidad y hacerla bien.
Las cajas vacías en el organigrama del andamiaje no son malas. Ellas van a llenarse a medida que pasa el tiempo y los grupos se llenaránn hasta los límites de tamaño magicos y se deben romper en subsenjambres. No nombrar innecesariamente a la gente en roles porque piensas que las cajas vacías se verán mal: una caja ocupada bloqueará a que alguien más llene ese papel, y así se puede prevenir el crecimiento global del enjambre si la persona que originalmente designó a la caja no estaba realmente interesado.
Así que no tengas miedo de las cajas vacías en el organigrama. Proporcionan oportunidad para ascender de manera informal, y en ese momento el gráfico puede ser actualizado para reflejar la realidad. Puede ayudar a pensar en el organigrama como el mapa en lugar del terreno, cuando hay un conflicto entre los dos, el terreno gana cada vez. El organigrama es una estimación, a lo mejor, de lo que la organización realmente parece.
(Esto no se aplica a los mapas militares. Cuando tienen erratas, los militares modifica el terreno para que coincida con el mapa, que pasó al menos una vez durante mi estancia en el ejército.)
REUNIONES COMO LATIDOS
En un entorno típico de oficina, la gente se mantiene en contacto acerca de las operaciones del día a día de una manera muy natural (al encontrarse en el pasillo, en el café, etc.) sino también en las reuniones formales. Cuando se trabaja con un enjambre, casi toda la cooperación que sucede en una distancia . Debe encontrar la manera de compensar la falta de contacto visual y lenguaje corporal sutil que de otro modo mantendrá a un equipo cuajado.
Una de las maneras más fáciles de hacer esto es tener reuniones periódicas a través del teléfono o a través de chat que sincroniza lo que está pasando y dónde las personas están con sus respectivos elementos de trabajo (elementos de trabajo voluntarios) para que esto suceda. El propósito no es que usted compruebe diariamente lo que está pasando, el propósito es que todo el mundo el estado en su totalidad.
Estas reuniones deben limitarse a siete personas, por el teléfono, o treinta personas en caso de un canal de chat. De lo contrario, pueden convertirse rápidamente en ruido sin sentido. Usted debe tener estas reuniones ordinarias una vez a la semana o una vez cada dos semanas con las personas más cercanas a usted en el andamiaje del enjambre, y esas personas a su vez deberían idealmente tener reuniones con su equipo más cercano, y así.
Algunos enjambres o subenjambres prefieren reuniones físicas. Si bien esas reuniones proporcionan un mayor ancho de banda, oportunidades para sincronizarse, prevenir los conflictos, y facilitar una lluvia de ideas, su momento y el lugar también pueden servir para bloquear a los activistas a participar en el enjambre (a menudo sin darse cuenta). Por ejemplo, si usted tiene un subenjambre en una ciudad que se reúne todos los domingos por la tarde, se puede obtener gran cantidad de estudiantes que participaran en el enjambre, pero la elección de las tardes de domingo asegurará que no habrán padres que trabajen presentes alguna vez en la reunión, este es tiempo en familia privilegiado. Estos factores deben tenerse en cuenta, y es fácil ser ciego a las limitaciones fuera de su propio grupo demográfico que evitarán que la gente en una determinada etapa de la vida a asistir.
Un método que utilicé para hacer más fácil a las personas asistir a las reuniones de la dirección del partido cuando era el líder del partido era yo, estaba en limitar la reunión a un plazo estricto. Queremos comenzar la reunión a las 8 pm los martes, y la reunión terminaría s a las 9 pm, no importando si todo el mundo pensaba que no habían terminado. Eso hizo que ocurrieron dos cosas: que la gente sepa que podían planear las cosas con su familia después de las 9 pm del martes por la noche, y obligo a la gente a hacer frente a las cosas importantes en primer lugar, el corte de la reunión ocurriría si se realizaron o no.
En pocas palabras, la simple regla de tener un tiempo de corte fijo aseguró de que la gente (incluido yo) no malgastara el tiempo de otras personas.
REUNIONES POR LA BORDA (EXCESO)
Hablando de perder el tiempo de los demás, algunos activistas tienden a tomar demasiado en serio las reuniones. Es importante que se mantenga a las reuniones como un mal necesario, porque las personas que están dispuestas a ser parte del enjambre puede ver fácilmente las reuniones y el propósito del enjambre. Tienden a ver las reuniones como el trabajo en sí, más que como el corto período de tiempo donde se informa y sincronizar el trabajo real.
La burocracia y la administración serán muy fácilmente auto-justificadas, incluso en un enjambre de activistas. No deje que esto suceda. Recuerde a la gente que las reuniones están allí con el fin de sincronizar el trabajo realizado para avanzar en el propósito exterior del enjambre, y que cada minuto que pasa con los demás es un minuto que no se gasta en cambiar el mundo.
En particular, los activistas en un subenjambre que trata con medios tradicionales (periódicos, televisión, etc.) pueden fácilmente volverse auto-absorto en sus propios títulos: “Yo asisto a las reuniones de los medios de comunicación, por lo tanto, yo trabajo con los medios de comunicación, y por lo tanto, soy muy cool“. Volveremos a este problema en particular en el capítulo 9.
UNA CULTURA DE LIDERAZGO Y CONFIANZA
Como fundador del enjambre, debe ser consciente de la psicología humana de liderazgo. La gente va a hacer lo que hace, exactamente como usted lo hace, incluso si y cuando usted está teniendo uno de los peores días de su vida.
Si usted se presenta a sí mismo en un estado de ánimo totalmente miserable a un enjambre de cincuenta mil personas, todos ellos emularan su comportamiento a partir de ese día, hasta el más mínimo de los detalles. Esto no es lo que quieres.
Así que, irónicamente, una de las partes más importantes del fundador y líder de un enjambre es cuidarse. Dormir bien, comer bien, hacer ejercicio, darse tiempo y espacio para respirar. Esto es por el bien del enjambre, y tiene el efecto secundario interesante de ser bueno para usted, también. Si usted se siente agresivo, de mal humor, y frustrado un día, probablemente debería abstenerse de todas las interacciones con el enjambre, hasta que pase; si no lo hace, esos estados de ánimo se convertirán en valores organizacionales centrales.
En la otra cara de la moneda, la comprensión, la paciencia, ser un buen colega y la pasión son los valores que desea mostrar. Sea consciente de su propio estado de ánimo, y sabemos que el enjambre le tomará como el ejemplo. Si usted se está comportando de una forma que establece al enjambre para el éxito a largo plazo o las luchas internas catastrófica, el enjambre copia su comportamiento con más detalle del que puede notar conscientemente.
Un valor que debe comunicar absolutamente al enjambre es la confianza. Tienes que confiar en las personas en el enjambre para promover los objetivos del enjambre, incluso si eligen una forma diferente de hacer las cosas, e incluso si usted no puede ver cómo esto podría funcionar.
También es necesario comunicar que todo el mundo debe confiar en los demás en este sentido. Liderar es necesario en este caso, pero no suficiente; es necesario repetir periódicamente que uno de los valores fundamentales del enjambre es que confiamos el uno al otro para trabajar por el enjambre de las maneras en que podemos hacerlo como individuos.
Resulta que una cosa que hace al enjambre tan sobresaliente en su eficiencia es su diversidad. La gente viene de todas los caminos, y una vez que se dan cuenta que tienen una orden con la cual trabajar por el enjambre de las formas en las que pueden, lo harán.
En el Partido Pirata sueco, nos manifestabamos a través de una regla de tres piratas, que puede ser fácilmente traducido a una regla de tres activistas para cualquier enjambre. Decía así: si tres activistas coinciden en que algo es bueno para la organización, tienen luz verde para actuar en nombre de la organización. No es que ellos no tienen que pedir permiso, es más profundo que eso. Más bien, ellos nunca deben pedir permiso si tres activistas coinciden en que algo es bueno.
Pedir permiso, después de todo, es que está pidiendo a otra persona que asuma la responsabilidad por sus acciones, no, toma la responsabilidad por sus propias acciones. Un enjambre no funciona así. Además, la persona que le habría dado ese permiso estará probablemente en una situación peor para determinar si esta acción iba a funcionar en el contexto que los activistas originales tenían en mente.
Por supuesto, muchos se resisten a esto. ¿Dejar a los activistas sueltos? ¿Confiar en ellos con tu nombre y recursos en este punto? He oído con frecuencia que sería una receta para el desastre.
En los cinco años que llevó el Partido Pirata sueco, alcanzando un máximo de cincuenta mil miembros, esto no paso nunca. Ni una sola vez.
Resulta que cuando se mira la gente a los ojos y dice: “Yo confío en ti”, y se les da las llaves del castillo, muchos están tan abrumados por la confianza que no dudan un segundo en aceptar el manto de la responsabilidad.
Es importante destacar que esto es sólo un mecanismo de auto-empoderamiento, y nunca un mecanismo que permitía a los tres activistas decirle a alguien lo que debe hacer o no hacer.
Como nota final en la confianza, la parte acerca de confiar en la gente para actuar en el mejor interés del enjambre es crucial. Esto significa que nunca hay un juego de culpa; si algo sale mal, el enjambre se ocupa de los hechos y nunca pasa tiempo preocupandose de antemano por lo que podría salir mal.
Si algo no sale como está previsto, el enjambre aprende de ello y sigue adelante. Por otro lado, si algo es un gran éxito, se copia y remezcla en todo el enjambre con nuevas variantes para conseguir mejorarlo. Esto sucede de manera orgánica, sin necesidad de interferir, siempre y cuando los activistas pueden publicar sus éxitos.
En el próximo capítulo, vamos a echar un vistazo más de cerca a cómo los activistas del enjambre interactúan con el mundo exterior, aprendemos de los errores y remezlar los éxitos para evolucionar y mejorar.
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Si el último capítulo fue de los primeros seis a ocho días del ciclo de vida del enjambre, este capítulo trata de las primeras seis a ocho semanas.
En la construcción de este andamiaje (o scaffolding) de gente a quien ir, el de los oficiales del enjambre, es su responsabilidad de ser consciente de los límites de tamaño de los grupos que impiden un mayor crecimiento, una vez alcanzado, rompa los grupos que llegen a estos tamaños en subgrupos más pequeños.
También es necesario tener en cuenta que todos copian los métodos de organización y la cultura de su fundador. Esto significa que el enjambre hará exactamente lo que usted hace, a pesar de los persistentes intentos de enseñarles formas diferentes. La única manera de hacer que el enjambre se comporte bien es comportarte bien solo. Volveremos a esta observación más adelante en este capítulo.
LOS TRES TAMAÑOS MAGICOS DE GRUPO
La organización de las pocas personas que sostienen en sus hombros al enjambre se asemejara a una organización jerárquica tradicional. Sin embargo, es importante entender que el papel de este andamiaje no es dirigir ni controlar a las masas, como lo sería en una corporación u otra organización tradicional. Más bien, su función y valor esta en el apoyo al otro 95 por ciento de la organización que toma sus propias decisiones en base a los valores que comunica el enjambre y acude a quienes sostienen a la organización solo cuando se necesita de asistencia, apoyo o recursos.
Sin embargo, para construir un andamiaje eficiente, debemos entender la psique humana cuando se trata de tamaños de los grupos óptimos y teoría de organización.
Se puede observar fácilmente en cualquier organización que los grupos de trabajo de más de siete personas se fragmentan en dos grupos más pequeños. Hay varias teorías de por qué sucede esto, pero la teoría predominante tiene que ver con la cantidad de esfuerzo que necesitamos para mantener y defender las relaciones dentro de un grupo de trabajo. Vamos a ilustrarlo con un ejemplo.
En un grupo de dos personas, sólo hay una relación que el grupo tiene que cuidar.
En un grupo de tres personas, hay tres relaciones (de A a B, de B a C, y A a C).
En un grupo de cinco, hay 4 + 3 + 2 + 1 = 10 relaciones. Y si el tamaño de los grupos es de siete personas, hay veintiún relaciones que el grupo necesita mantener con el fin de funcionar como grupo de trabajo.
Como podemos ver matemáticamente, la complejidad social del grupo aumenta mucho más rápido que el tamaño del grupo. En algún momento, el grupo se vuelve ineficiente al tener que gastar mucho esfuerzo sólo en mantenerlo cohesionado y este hace muy poco o ningún trabajo real.
Cuando añadimos un octavo miembro a un grupo, el número de relaciones a mantener sube de 21 a 28. Así, mientras que la adición de un octavo miembro al grupo agrega una capacidad de trabajo del 14 por ciento en comparación con un grupo de siete personas, también requiere al grupo usar el 33 por ciento más de su capacidad de trabajo conjunto en la tarea de mantener el grupo en sí, en el mantenimiento de veinte ocho relaciones en lugar de veintiuna. En este punto, con un noveno miembro, el grupo se desmorona.
Lo que aprendemos de esto es que el andamiaje debe ser construido de manera que no más de siete personas trabajan estrechamente entre sí.
Esto lo hacemos de la forma clásica, mediante la construcción de un organigrama del andamiaje para que ninguna persona tenga más de seis personas trabajando con él o ella en un contexto dado. Esto significa que, en una geografía determinada (como cualquier estado, país, ciudad, etc.) en el organigrama debe subdividirse en grupos como máximo de seis personas, quienes tienen a otras personas responsables de esas áreas geográficas más pequeñas.
Por ahora, llamamos a este tipo de oficial un líder geografico. Él o ella podría ser denonimado como dirigente estatal, líder de ciudad, líder de circuito,etc. Pero sus funciones seran básicamente las mismas.
(Usted recordará que iniciamos el enjambre subdividiendolo por geografía y dejando que los líderes geograficos emergan a través de la auto-organización.)
Además, para cada geografía, probablemente tendremos cuatro oficiales (function officers) y uno o dos encargados (diputados), además del líder de la geografía. (Volveremos a estos términos más adelante en este capítulo). Esto, de nuevo, hace que un grupo sea como máximo de siete en total.
Así que el mensaje clave aquí es que ningún líder geografico debe tener más de seis personas que trabajen directamente junto a él o ella en un contexto dado. Esto significa que construimos una serie de mini-pirámides de organización de arriba hacia abajo en el andamiaje, cada uno con (como máximo) siete personas, donde cada líder geografico esta en el fondo de una pirámide y en la parte superior de otra, inmediatamente por debajo, como se muestra aquí:
El más grande es 150.
No existe una relación entre estos números. El número siete parece provenir de un límite práctico al esfuerzo invertido en el mantenimiento de un grupo, como se explicó anteriormente. El número más difícil de alcanzar 150 parece ser un límite establecido en nuestros cerebros.
El número 150 aparece en un montón de lugares a través de la historia de la organización humana. Es nuestro tamaño máximo en una tribu. En un contexto dado, tenemos la capacidad de conocer a este número de personas (150) por su nombre y tener la más leve de las relaciones con ellos.
Los antropólogos, mirando el tamaño del neocórtex en nuestro cerebro y comparándolo con los de otros primates y el tamaño de su tribu, tienden a considerar este número como un límite biológico.
Este límite también se conoce como Número de Dunbar, o el límite de Dunbar, a raiz del antropólogo británico Robin Dunbar, quien primero escribió sobre él.
Si está trabajando en una empresa que cuenta con menos de 150 empleados, las probabilidades son que todos ellos se conozcan por sus nombres, o por lo menos tienen la capacidad de hacerlo. Más allá de ese tamaño, se empieza refiriéndose a las personas como anónimas por su función en lugar de referirse a ellas por su nombre. Vas a ir a ver “soporte” en vez de “tener una charla con María o Dave.”
Las más exitosas empresas, organizaciones y culturas son muy conscientes de este límite humano. Para tomar los Amish como un ejemplo, si ellos acercan a 150 (en tamaño) sus asentamientos, los separan en dos. La compañía Gore y Asociados (más conocido como los creadores de la tela Gore-Tex), nunca ponen más de 150 empleados en una sola planta. Hay muchos más ejemplos.
El efecto sobre la construcción de su organización es el mismo que en cualquier otra organización exitosa: necesita saber que los grupos por encima de 150 personas en el tamaño perderán la unión social necesaria para la eficiencia y, bueno, la diversión.
Sin embargo, probablemente no tendrá ningún grupo formal de este tamaño. Más bien, son los grupos informales que inevitablemente formara a los que hay que prestar atención, y la forma en que, una vez que lleguen a este límite, puedan prevenir un mayor crecimiento del enjambre.
En particular, es necesario prestar atención al equipo inicial y horizontal de las personas que se reunirán en un canal de chat o lugar semejante, probablemente titulado “canal de chat de todo sobre el enjambre.” Este grupo, formado orgánicamente, tendrá un techo de 150 personas en tamaño, y a menos que usted está enterado de estos mecanismos, no se dara cuenta del techo. Cuando esto sucede, se impedirá aún más el crecimiento del enjambre a medida que más personas no pueden integrarse socialmente en ese canal de chat inicial.
Por lo tanto, es su tarea asegurarse de que hay subenjambres (subswarms) socialesen todas partes que pueden atraer y retener a gente nueva, y no sólo focalizados en un canal de chat. Estos subenjambres también tendrán ese tamaño máximo de 150.
Por último, el tercer tamaño de grupo magico es de treinta. Este es un grupo que se encuentra entre nuestro grupo de trabajo ajustado y a los que conocemos por su nombre, pero no mucho más: somos capaces de saber más que sus nombres en el grupo de treinta, sabemos un par de intereses y curiosidades sobre los otros en este grupo, pero no podemos trabajar bien con todos ellos. Se puede considerar como la familia extendida.
Es probable que tenga un par de grupos formales de cerca de treinta personas en tamaño, al igual que el grupo que reune a todos los funcionarios y líderes para una determinada función o geografía, pero en general, usted debe esforzarse para tener un grupo de siete personas. Al ver cómo varios de estos grupos cooperan diariamente, observará que algunos grupos cooperan más estrechamente que otros, usted debe ser consciente del límite de tamaño de grupo de treinta personas. Por ejemplo, si el grupo de coordinación en una ciudad en particular comienza acercarse a treinta y cinco personas, entonces ese grupo está bloqueando un mayor crecimiento del enjambre y se debe dividir en dos, lo que permite un mayor crecimiento: dividirlo en dos grupos, uno que dirija al norte y otro al sur de la ciudad, por ejemplo.
Después de revisar esto, también nos damos cuenta por qué dividimos el enjambre por geografía en el capítulo 2, y trató de tener no más de treinta grupos por geografía. Tú, quien fundó el enjambre, y te comunicas directamente con a lo sumo, treinta líderes geograficos.
Si hizo esto, y luego de tres a cuatro semanas en el ciclo de vida del enjambre, es adecuado insertar una capa de funcionarios entre usted y los grupos de treinta, de manera que se comunique directamente con los cinco o seis líderes geograficos recién insertados, y ellos a su vez se comuniquen con cinco o seis de los líderes de geograficos originales.
Entonces, para resumir: mantener grupos de trabajo formales en el andamiaje de alrededor de siete personas. Cuando varios grupos están trabajando juntos, trate de mantener el tamaño igual o inferior a treinta. Por último, prestar mucha atención a los grupos informales que se acercan a 150 personas. Cuando eso sucede, tome medidas para romperlos en subgrupos más pequeños.
(Me enteré de las diferentes dinámicas de estos tamaños de tres grupos (siete, treinta, y 150), como parte de mi entrenamiento para oficial del ejército en mis veinte años. No es casualidad que corresponden a escuadra, pelotón, y compañia, respectivamente. Desde entonces, estos tamaños en los grupos han vuelto a aparecer en casi todos los talleres de capacitación y la gestión de liderazgo en un aspecto u otro. Más importante aún, toda mi experiencia con la construcción de enjambres confirma su importancia.)
AUTO-ORGANIZACIÓN
Toda esta charla sobre líderes y estructura suena muy … convencional, ¿no? Estamos construyendo esta cosa llamada infraestructura (o andamiaje), pero suena muy parecido a una jerarquía, una aburrida organización tradicional. Entonces, ¿qué hay de nuevo?
La parte novedosa es todo el enjambre alrededor del andamiaje, y el papel que los oficiales (estos líderes geográficos y funcionales) deben tomar con el fin de apoyarlo.
Una idea clave es que la responsabilidad de los líderes del enjambre no es estar a cargo de la función de gestión sino como una función de limpieza. Nadie responde frente a ellos, y su tarea consiste en asegurarse de que el enjambre tiene todo lo que necesita para auto-organizarse y trabajar.
Recuerde, el liderazgo en un enjambre se da a través de inspirar a los demás: mantenerse firme, haciendo cosas sin pedir permiso, y predicar con el ejemplo. En esta tarea, los diversos funcionarios y dirigentes no tienen ninguna ventaja organizativa sobre otras personas en el enjambre: los que inspiran a otros en una causa en el enjambre hacen que las cosas sucedan.
Dicho de otra manera, los líderes y los funcionarios no son el jefe de alguien sólo porque tienen cierta responsabilidad.
La primera vez que vea a las personas como se auto-organizan, se siente como magia. Lo que hay que hacer es comunicar claramente lo que quiere que suceda y por qué. Si las personas están de acuerdo con usted, van a hacer que eso suceda, sin decirle a ninguna persona lo que debe hacer. Ellos se auto-organizarán, y la gente interesada en hacer que las cosas sucedan gravitaran por sí mismas a una subtarea donde puedan ayudar a entregar el resultado deseado. Cada persona va a hacer esto de su propia forma de acuerdo a su propio conjunto de habilidades, sin cesión o microsupervision necesaria, haciendo que el conjunto de tareas suceda.
Esto también es un mecanismo clave en las organizaciones tipo enjambre. Usted no puede y no debe tratar de decirle a nadie en el enjambre qué hacer; más bien, su función es establecer metas y ambiciones, ambiciones que no quedan cortas y que buscan cambiar el mundo para mejor.
Hemos visto algo similar suceder, cuando el primer oleaje de activistas que pasó en el capítulo 2 y varios cientos de personas estaban esperando instrucciones. Les dijiste que se auto-organizasen por geografía y elijan a los dirigentes de las geografías. Esa fue una forma de auto-organización, aunque sea rudimentaria.
En un enjambre, los grupos de trabajo se formarán por sí mismos (a diestra y siniestra) para lograr subtareas de la visión global, subtareas que ni siquiera había identificado. Esto es parte de cómo funciona un enjambre y por qué puede ser tan eficaz.
Así que una vez que el andamiaje de los oficiales está en su lugar, con su responsabilidad de apoyar el enjambre, los grupos y las actividades se forman sin ningún tipo de planificación central, y, sobre todo, sin ningún tipo de control central.
La pasión por la misión del enjambre va a ser clave para hacer que suceda. Usted necesita demostrar constantemente su pasión por el objetivo final, y los que ven y recogen su pasión van a buscar por su propia cuenta, cosas que puedan hacer para promover esta pasión.
Su papel en esto es predicar con el ejemplo. La gente va a copiarlo, en un buen momento o en un mal momento. Por lo tanto, asegúrese de que está siendo visto en un buen momento. Más sobre esto más adelante.
Otra cosa que usted notará es como la auto-organización que empieza a ocurrir no sigue necesariamente límites geográficos. Esto es fundamentalmente bueno; usted tendrá grupos que se forman alrededor de la realización de tareas específicas que son geográficamente desunidas, así como grupos que se forman alrededor de tareas que están vinculados a un área determinada por la naturaleza. La tarea de producir un centro de prensa no está ligada a una ciudad, pero la tarea de repartir volantes sí. Cuando la gente se auto-organiza, esto es atendido por sí mismo.
ORGANIGRAMAS Y CRECIMIENTO ORGÁNICO
Hay tres conceptos clave de la organización del enjambre para la que está optimizado: la velocidad, la confianza y la escalabilidad. Cuando se construyó el Partido Pirata sueco, se trataba de una decisión deliberada desde el principio, la cual resultó muy exitosa.
Podemos optimizar la velocidad mediante la eliminación de todos los cuellos de botella concebibles. Un enjambre suele estar necesitado de dinero, por lo que debe competir de otras formas. Su velocidad de reacción y el peso de su reacción son más que suficientes para compensar la falta de fondos.
Podemos optimizar la confianza manteniendo el enjambre transparente y dando a todos un mandato de muy amplio alcance para actuar por si mismos. Nos gustaría establecer este mandato comunicando claramente que diferentes personas conducen las metas del enjambre de diferentes maneras, y que todos la confian en ellos para hacer lo que él o ella cree que es lo mejor, incluso si no lo entendemos nosotros mismos. La regla de los tres activistas, que vamos a discutir en breve, es una forma muy eficiente para lograrlo.
Podemos optimizar la escalabilidad mediante la construcción de toda el andamiaje para el tamaño final que busca el enjambre, proporcionando espacio en el organigrama para cada uno de los líderes geografícos hasta el nivel de barrio. Sin embargo, queremos dejar más del 99 por ciento de los papeles en el andamiaje vacios por ahora, por debajo de los treinta líderes geografícos originales, nada ha sido dicho todavía, a pesar de que tengamos otras seis o siete capas de cajas vacías en el organigrama del andamiaje. Esto significa que estos líderes geografícos pueden y van a crecer dentro de la organización desde activistas voluntarios a convertirse en líderes geografícos en los niveles más bajos en el andamiaje. Entonces, estos líderes harán crecer a la organización, y viceversa.
La primera vez que te das cuenta de que a alguien de quien nunca has oído hablar se le ha designado una responsabilidad formal, se siente como magia, y se nota que el escalamiento está funcionando.
Un enjambre crece por personas que están hablando con la gente a nivel de un activista individual. Usted no tiene que darse el lujo de dejar de lado los anuncios, pero su pasión y el deseo de cambiar el mundo para mejor (junto con una completa negación de lo que otros llamarían una tarea imposible) hace a la gente hablar entre sí. Así es como el enjambre crece: una conversación a la vez, una persona a la vez.
Así es como el Partido Pirata sueco creció hasta cincuenta mil miembros y dieciocho mil activistas: una conversación a la vez entre activistas apasionados y apasionados nuevos activistas potenciales.
En general, podemos dividir a la gente de el enjambre en tres grupos según el nivel de actividad: funcionarios, activistas y simpatizantes pasivos. Los oficiales son personas en el andamiaje, las personas que han asumido la responsabilidad formal de mantener el enjambre. Los activistas son el enjambre real, las personas que hacen que las cosas sucedan a gran escala. Los partidarios pasivos son las personas que están de acuerdo con los objetivos como tales, pero no han tomado ninguna acción más allá posiblemente de inscribirse en una lista de correo o tienen una membresia. (Los partidarios pasivos pueden sonar menos utiles para el enjambre, pero ese no es el caso: son la base del reclutamiento principal para la próxima ola de activistas Hablaremos más de esto en el capítulo 8, cuando nos fijemos en la Escalera de activación.)
Así que vamos a echar un vistazo a lo que los oficiales normalmente necesitan para apoyar a un enjambre. En otras palabras, vamos a ver un organigrama de planta.
Tomemos una organización geografíca típica como ejemplo. Podría ser un condado, podría ser una ciudad, podría ser un estado, no importa. A partir de la experiencia del Partido Pirata sueco, sabemos que una geografía particular, funciona mejor cuando no hay un solo líder geografico, sino un líder y un encargado que dividen el trabajo entre ellos y quienes se cubren. Estas personas le dicen a la gente por todo lo que sucede en la zona. La ventaja de tener dos personas es que la gente puede dejarlo por un tiempo de vez en cuando. Podemos cambiar de trabajo, podemos caer locamente enamorados, podemos enfermarnos, o podemos perder el interés en el activismo brevemente por una miríada de otras razones. Esto es humano, y siempre esta bien. Si hay dos personas que comparten la carga de trabajo, la actividad no se detiene cuando uno lo abandona por un tiempo. La mayoría de las geografías tiene un líder geografico, algunos tienen dos.
“Si usted siente que necesita tomar un descanso del activismo, eso siempre es lo que hay que hacer. Siempre es mejor estar descansado que agotarse y amargarse. Siempre habrá algo que hacer cuando usted vuelva: usted no tiene que preocuparse porque en el mundo se termine el mal mientras estes fuera”– Christian Engström, miembro del Parlamento Europeo.
Más allá de esto, tomando la experiencia, en el diseño de un enjambre activista actualmente, me gustaría tener cuatro líderes de función en cada geografía, además de los líderes geográficos: un líder de función por cada uno de los de PR/media, para el activismo, para el cuidado del enjambre, y para la web, la información y el andamiaje. (Estos son más o menos en orden del más extrovertido al más introvertido.) Todo esto podrían, y tal vez deberían, tener un encargado de turno.
La persona responsable de PR (Public relations/Relaciones públicas)/media sería responsable de las interacciones con los medios tradicionales (periódicos, televisión, radio, etc.) en su particular geografía. Esto incluye el envío de notas de prensa, asegurse que esten disponibles los kits de prensa con la información, y otras cosas relacionadas útil a los medios tradicionales con información sobre el enjambre y sus actividades. (Volveremos a exactamente que es esto en el capítulo 9.)
El líder del activismo no llevaría el activismo como tal, sino más bien lo apoyaría (como es el caso de todos los funcionarios). Siempre los activistas deciden basados en el enjambre si quieren llevar a cabo una manifestación, repartir volantes, poner carteles o hacer alguna otra forma de activismo visible, esta es la persona responsable de los detalles prácticos, tales como equipos de PA, permisos y otros detalles para hacer que las cosas sucedan.
La persona responsable del cuidado del enjambre (o swarmcare), daría la bienvenida a los nuevos activistas en el enjambre y medirá continuamente la salud general de este. Una tarea típica sería llamar a los nuevos activistas sólo para hacer que se sientan bienvenidos, y decirles cuando los próximos eventos (sociales, así como operativos) tendrán lugar. Esto es más que suficiente para que una persona sola puede digerir..
Por último, el sujeto de información y la web es la persona que mantiene la infraestructura de un blog u otra página web que resume la información relevante del enjambre en esta particular geografía. (Esta persona también se comunica internamente cuando eventos, como reuniones, suceden. El enjambre decide cuándo y si suceden Es el trabajo de esta persona comunicar el consenso)
Por supuesto, las necesidades pueden variar. Considere esto una plantilla que se puede utilizar como punto de partida. En cualquier caso, estas cajas están vacías, para empezar; el crecimiento orgánico es crucial.
Las personas no deben ser nombrados para estas posiciones sólo porque es divertido tener un título; más bien, el organigrama debería asociarse ligeramente con la realidad observada. Cuando alguien ya ha asumido el papel de facto de fijar todas las cosas prácticas para las reuniones, por ejemplo, y todo el mundo ya sabe que a esa persona se debe acudir para obtener el PA para una manifestación. En estos casos es cuando el organigrama debe ser actualizado para reflejarlo. La persona que debe actualizar los roles formales es el líder geografíco, que es responsable de mantener el enjambre en condiciones óptimas en esta particular geografía.
Una persona debe tener un papel en el andamiaje, tener una persona polivalente en esta función debe ser una medida temporal. En esto, ten cuidado con las personas que empiecen a publicitar muchos títulos en su firma o lugares similares, es una señal de que están más por los multiples títulos que por tener una sola responsabilidad y hacerla bien.
Las cajas vacías en el organigrama del andamiaje no son malas. Ellas van a llenarse a medida que pasa el tiempo y los grupos se llenaránn hasta los límites de tamaño magicos y se deben romper en subsenjambres. No nombrar innecesariamente a la gente en roles porque piensas que las cajas vacías se verán mal: una caja ocupada bloqueará a que alguien más llene ese papel, y así se puede prevenir el crecimiento global del enjambre si la persona que originalmente designó a la caja no estaba realmente interesado.
Así que no tengas miedo de las cajas vacías en el organigrama. Proporcionan oportunidad para ascender de manera informal, y en ese momento el gráfico puede ser actualizado para reflejar la realidad. Puede ayudar a pensar en el organigrama como el mapa en lugar del terreno, cuando hay un conflicto entre los dos, el terreno gana cada vez. El organigrama es una estimación, a lo mejor, de lo que la organización realmente parece.
(Esto no se aplica a los mapas militares. Cuando tienen erratas, los militares modifica el terreno para que coincida con el mapa, que pasó al menos una vez durante mi estancia en el ejército.)
REUNIONES COMO LATIDOS
En un entorno típico de oficina, la gente se mantiene en contacto acerca de las operaciones del día a día de una manera muy natural (al encontrarse en el pasillo, en el café, etc.) sino también en las reuniones formales. Cuando se trabaja con un enjambre, casi toda la cooperación que sucede en una distancia . Debe encontrar la manera de compensar la falta de contacto visual y lenguaje corporal sutil que de otro modo mantendrá a un equipo cuajado.
Una de las maneras más fáciles de hacer esto es tener reuniones periódicas a través del teléfono o a través de chat que sincroniza lo que está pasando y dónde las personas están con sus respectivos elementos de trabajo (elementos de trabajo voluntarios) para que esto suceda. El propósito no es que usted compruebe diariamente lo que está pasando, el propósito es que todo el mundo el estado en su totalidad.
Estas reuniones deben limitarse a siete personas, por el teléfono, o treinta personas en caso de un canal de chat. De lo contrario, pueden convertirse rápidamente en ruido sin sentido. Usted debe tener estas reuniones ordinarias una vez a la semana o una vez cada dos semanas con las personas más cercanas a usted en el andamiaje del enjambre, y esas personas a su vez deberían idealmente tener reuniones con su equipo más cercano, y así.
Algunos enjambres o subenjambres prefieren reuniones físicas. Si bien esas reuniones proporcionan un mayor ancho de banda, oportunidades para sincronizarse, prevenir los conflictos, y facilitar una lluvia de ideas, su momento y el lugar también pueden servir para bloquear a los activistas a participar en el enjambre (a menudo sin darse cuenta). Por ejemplo, si usted tiene un subenjambre en una ciudad que se reúne todos los domingos por la tarde, se puede obtener gran cantidad de estudiantes que participaran en el enjambre, pero la elección de las tardes de domingo asegurará que no habrán padres que trabajen presentes alguna vez en la reunión, este es tiempo en familia privilegiado. Estos factores deben tenerse en cuenta, y es fácil ser ciego a las limitaciones fuera de su propio grupo demográfico que evitarán que la gente en una determinada etapa de la vida a asistir.
Un método que utilicé para hacer más fácil a las personas asistir a las reuniones de la dirección del partido cuando era el líder del partido era yo, estaba en limitar la reunión a un plazo estricto. Queremos comenzar la reunión a las 8 pm los martes, y la reunión terminaría s a las 9 pm, no importando si todo el mundo pensaba que no habían terminado. Eso hizo que ocurrieron dos cosas: que la gente sepa que podían planear las cosas con su familia después de las 9 pm del martes por la noche, y obligo a la gente a hacer frente a las cosas importantes en primer lugar, el corte de la reunión ocurriría si se realizaron o no.
En pocas palabras, la simple regla de tener un tiempo de corte fijo aseguró de que la gente (incluido yo) no malgastara el tiempo de otras personas.
REUNIONES POR LA BORDA (EXCESO)
Hablando de perder el tiempo de los demás, algunos activistas tienden a tomar demasiado en serio las reuniones. Es importante que se mantenga a las reuniones como un mal necesario, porque las personas que están dispuestas a ser parte del enjambre puede ver fácilmente las reuniones y el propósito del enjambre. Tienden a ver las reuniones como el trabajo en sí, más que como el corto período de tiempo donde se informa y sincronizar el trabajo real.
La burocracia y la administración serán muy fácilmente auto-justificadas, incluso en un enjambre de activistas. No deje que esto suceda. Recuerde a la gente que las reuniones están allí con el fin de sincronizar el trabajo realizado para avanzar en el propósito exterior del enjambre, y que cada minuto que pasa con los demás es un minuto que no se gasta en cambiar el mundo.
En particular, los activistas en un subenjambre que trata con medios tradicionales (periódicos, televisión, etc.) pueden fácilmente volverse auto-absorto en sus propios títulos: “Yo asisto a las reuniones de los medios de comunicación, por lo tanto, yo trabajo con los medios de comunicación, y por lo tanto, soy muy cool“. Volveremos a este problema en particular en el capítulo 9.
UNA CULTURA DE LIDERAZGO Y CONFIANZA
Como fundador del enjambre, debe ser consciente de la psicología humana de liderazgo. La gente va a hacer lo que hace, exactamente como usted lo hace, incluso si y cuando usted está teniendo uno de los peores días de su vida.
Si usted se presenta a sí mismo en un estado de ánimo totalmente miserable a un enjambre de cincuenta mil personas, todos ellos emularan su comportamiento a partir de ese día, hasta el más mínimo de los detalles. Esto no es lo que quieres.
Así que, irónicamente, una de las partes más importantes del fundador y líder de un enjambre es cuidarse. Dormir bien, comer bien, hacer ejercicio, darse tiempo y espacio para respirar. Esto es por el bien del enjambre, y tiene el efecto secundario interesante de ser bueno para usted, también. Si usted se siente agresivo, de mal humor, y frustrado un día, probablemente debería abstenerse de todas las interacciones con el enjambre, hasta que pase; si no lo hace, esos estados de ánimo se convertirán en valores organizacionales centrales.
En la otra cara de la moneda, la comprensión, la paciencia, ser un buen colega y la pasión son los valores que desea mostrar. Sea consciente de su propio estado de ánimo, y sabemos que el enjambre le tomará como el ejemplo. Si usted se está comportando de una forma que establece al enjambre para el éxito a largo plazo o las luchas internas catastrófica, el enjambre copia su comportamiento con más detalle del que puede notar conscientemente.
Un valor que debe comunicar absolutamente al enjambre es la confianza. Tienes que confiar en las personas en el enjambre para promover los objetivos del enjambre, incluso si eligen una forma diferente de hacer las cosas, e incluso si usted no puede ver cómo esto podría funcionar.
También es necesario comunicar que todo el mundo debe confiar en los demás en este sentido. Liderar es necesario en este caso, pero no suficiente; es necesario repetir periódicamente que uno de los valores fundamentales del enjambre es que confiamos el uno al otro para trabajar por el enjambre de las maneras en que podemos hacerlo como individuos.
Resulta que una cosa que hace al enjambre tan sobresaliente en su eficiencia es su diversidad. La gente viene de todas los caminos, y una vez que se dan cuenta que tienen una orden con la cual trabajar por el enjambre de las formas en las que pueden, lo harán.
En el Partido Pirata sueco, nos manifestabamos a través de una regla de tres piratas, que puede ser fácilmente traducido a una regla de tres activistas para cualquier enjambre. Decía así: si tres activistas coinciden en que algo es bueno para la organización, tienen luz verde para actuar en nombre de la organización. No es que ellos no tienen que pedir permiso, es más profundo que eso. Más bien, ellos nunca deben pedir permiso si tres activistas coinciden en que algo es bueno.
Pedir permiso, después de todo, es que está pidiendo a otra persona que asuma la responsabilidad por sus acciones, no, toma la responsabilidad por sus propias acciones. Un enjambre no funciona así. Además, la persona que le habría dado ese permiso estará probablemente en una situación peor para determinar si esta acción iba a funcionar en el contexto que los activistas originales tenían en mente.
Por supuesto, muchos se resisten a esto. ¿Dejar a los activistas sueltos? ¿Confiar en ellos con tu nombre y recursos en este punto? He oído con frecuencia que sería una receta para el desastre.
En los cinco años que llevó el Partido Pirata sueco, alcanzando un máximo de cincuenta mil miembros, esto no paso nunca. Ni una sola vez.
Resulta que cuando se mira la gente a los ojos y dice: “Yo confío en ti”, y se les da las llaves del castillo, muchos están tan abrumados por la confianza que no dudan un segundo en aceptar el manto de la responsabilidad.
Es importante destacar que esto es sólo un mecanismo de auto-empoderamiento, y nunca un mecanismo que permitía a los tres activistas decirle a alguien lo que debe hacer o no hacer.
Como nota final en la confianza, la parte acerca de confiar en la gente para actuar en el mejor interés del enjambre es crucial. Esto significa que nunca hay un juego de culpa; si algo sale mal, el enjambre se ocupa de los hechos y nunca pasa tiempo preocupandose de antemano por lo que podría salir mal.
Si algo no sale como está previsto, el enjambre aprende de ello y sigue adelante. Por otro lado, si algo es un gran éxito, se copia y remezcla en todo el enjambre con nuevas variantes para conseguir mejorarlo. Esto sucede de manera orgánica, sin necesidad de interferir, siempre y cuando los activistas pueden publicar sus éxitos.
En el próximo capítulo, vamos a echar un vistazo más de cerca a cómo los activistas del enjambre interactúan con el mundo exterior, aprendemos de los errores y remezlar los éxitos para evolucionar y mejorar.
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